Stanhome, l'ad Diociaiuti: "Con RedFish puntiamo all'IPO in 5 anni"

Stati Uniti, 1931. Nasce Stanhome da un'intuizione dell'imprenditore Stanley Beveridge con l'obiettivo di produrre e commercializzare, tramite una rete diretta di vendita composta prevalentemente da donne, prodotti per la cura della casa. Nel tempo, l'azienda si sviluppa a livello internazionale, ampliando il catalogo anche con prodotti cosmetici e arrivando in Europa, dove viene poi acquisita dal gruppo francese Rocher.

Finché, quest'anno, dopo un periodo travagliato iniziato con la pandemia di Covid, Stanhome passa in mani italiane, grazie a una "compagine composta da tre soggetti con quote paritetiche: la holding RedFish, un imprenditore di Forlì, Riccardo Tassi, e il management aziendale, di cui io sono, con onore, l'azionista di maggioranza. Da maggio di quest'anno Stanhome è così diventata una realtà italiana al 100%". A spiegarlo è Raffaele Diociaiuti, in azienda dal 2014 di cui gli ultimi cinque in veste di amministratore delegato.

Il manager fa subito una precisazione: "Sia Stanhome sia il gruppo Rocher hanno professato per cent'anni valori - attenzione per le persone e per l'ambiente - che un tempo erano anacronistici. Questi valori, per noi, contano davvero ancora oggi. Rocher avrebbe potuto guadagnare molto di più cedendo l'intero pacchetto - Stanhome Italia, Francia e Messico - a un unico acquirente, che con ogni probabilità avrebbe razionalizzato tagliando personale in Francia (in perdita dopo il Covid) e in Messico (profittabilità quasi nulla) per concentrarsi sull'Italia, molto profittevole. Il gruppo, pur trovandosi in difficoltà economica, ha scelto invece di vendere separatamente le tre realtà: ha ceduto la Francia a titolo sostanzialmente gratuito, investendo anzi per rilanciarla, con l'obbligo di non licenziare nessuno; lo stesso in Messico. La Francia può vendere solo sul mercato francese, il Messico solo in Sudamerica, mentre a noi è stato lasciato il resto del mondo, proprio per evitare licenziamenti. Anzi, qui stiamo assumendo 14 persone".

In quali altri aspetti si vede questa visione etica?

Il gruppo Rocher, che resta un partner, non ha mai prodotto in Cina, né con materie prime provenienti da coltivazioni intensive o da paesi con sfruttamento minorile: sono valori intrinseci all'azienda, non un'operazione di immagine. La produzione di Stanhome è soltanto in Francia e in Italia, e nessuna delle nostre materie prime proviene da modalità nocive quando il gruppo ha deciso di vendere. Inoltre, crediamo sempre nell'emancipazione femminile: il 97% della rete vendita è composta da donne.

In questi primi mesi del nuovo capitolo tutto italiano, cosa è già cambiato, cosa sta cambiando e cosa cambierà?

Il cambiamento si basa su tre elementi fondamentali. Il primo è l'apertura a categorie prima precluse per strategie interne al gruppo Rocher, ma molto richieste dal nostro target: una linea per bambini sotto i tre anni e una linea per animali, coerente con un target - donne, mamme, nonne - che ha in casa una percentuale di animali superiore alla media italiana. Abbiamo lanciato entrambe le gamme a inizio anno. Il secondo elemento è l'apertura a nuovi mercati esteri: eravamo concentrati sull'Italia, ora possiamo esplorare altri mercati. Il più importante è la Spagna, dove il marchio era già presente in passato e poi era stato chiuso: abbiamo riaperto i canali di vendita, con un agente che ha esportato il nostro modello di business e un e-commerce, oltre alla presenza su Amazon. Abbiamo poi agenti in Romania, Cipro e Malta, e stiamo per attivare la Germania, dove il primo prodotto sarà in vendita su Amazon dal mese prossimo. Il terzo punto, il più radicale, riguarda la focalizzazione sui canali digitali.

Come sta cambiando l'approccio digitale di una rete di vendita di persone come la vostra?

Negli ultimi sette anni abbiamo rivoluzionato la nostra rete vendita e parliamo di "social selling". Questo cambiamento ci ha permesso di attraversare il periodo Covid, che ha messo in crisi molte aziende della vendita diretta, perché siamo stati in grado di raggiungere i consumatori in modo virtuale anche durante il lockdown. Oggi puntiamo su profili sempre più digitali, quasi delle micro-influencer, e su canali di vendita diretta online come l'e-commerce e Amazon. Nel 2025, il primo anno di attività del canale digitale, avevamo fatto 300-400.000 euro; quest'anno vogliamo arrivare a 2 milioni.

La rete vendita di consulenti però resta comunque il vostro principale canale?

Assolutamente sì, ed è nostra volontà che resti tale. Il nostro modello, che negli anni scorsi aveva perso attrattività, grazie all'evoluzione verso il social selling può trovare uno sviluppo molto più interessante nei prossimi anni. Siamo passati dalla vendita porta a porta - poco desiderata dalle nuove generazioni - a una vendita fatta da persone ma in maniera digital, che passa dalla promozione dei prodotti sui propri profili verso i follower. È il modello su cui puntiamo, pur senza voler perdere due elementi fondamentali: il senso di community - le nostre venditrici si sentono parte di una famiglia fatta di valori, coinvolgimento, formazione - e il contatto umano, che il digitale rischia in parte di far sparire.

Quali sono i numeri della vostra rete?

Abbiamo 25.000 venditrici — persone che svolgono realmente questo mestiere — anche se non necessariamente come unica occupazione. A queste si aggiungono circa 15.000 persone entrate come consumatrici privilegiate, che stanno intraprendendo il percorso per diventare venditrici. E poi, nel corso dell'anno, tra le 60.000-80.000 clienti che ci scelgono per uno stile di consumo più alto della media, dialogando in modo privilegiato con l'azienda. In totale, nell'arco di un anno, la nostra community coinvolge circa 120.000 persone. Infine, da un'analisi con un campione rappresentativo, stimiamo circa un milione di consumatori complessivi annui.

Nel 2025 avete registrato un fatturato di 67 milioni di euro, quali sono gli obiettivi futuri?

L'obiettivo complessivo, nell'arco di tre-quattro anni, è raggiungere 100 milioni di fatturato totale. L'idea è che il digitale arrivi a 6-8 milioni di euro. L'export, partito anch'esso l'anno scorso a ottobre con 200.000 euro, dovrebbe arrivare a 8-10 milioni. Sull'Italia il nostro obiettivo è consolidare il modello di business esistente, con una crescita organica del 2-3% annuo.

Oggi il fatturato è quasi tutto italiano?

Sì. La Spagna, invece, quest'anno farà circa 1,2 milioni di fatturato; la Germania è ancora un punto interrogativo, ma dai nostri dati sembra il mercato con più potenziale in Europa, anche se non abbiamo ancora fatto previsioni.

Negli Stati Uniti non c'è più nulla?

Nulla, ma stiamo lavorando a un progetto per rientrare nel 2027, puntando su Amazon. Non sarà un percorso breve, per le complessità legate all'esportazione dei prodotti.

Nel vostro catalogo, oggi qual è l'area più importante a livello di vendite?

Il 70% delle nostre vendite riguarda prodotti per la casa, il restante 30% la cosmetica.

Quanto puntate su ricerca e sviluppo per rinnovare il catalogo?

Tutte le nostre linee, salvo i due marchi in licenza, nascono dalla nostra ricerca e sviluppo interna. Quest'anno abbiamo lanciato due nuove linee di prodotto e una linea di contenitori per alimenti, per frigo e microonde. Stiamo inoltre lavorando su nuovi prodotti per modernizzare l'offerta, come profumatori per il bucato e per l'ambiente. I nostri canoni di innovazione sono tre. Sostenibilità ambientale, sicurezza per le persone - con una blacklist di ingredienti molto più stringente di quella del mercato, che esclude non solo gli ingredienti nocivi ma anche quelli solo sospetti - ed efficacia, perché i nostri prodotti sono pensati per avere un risultato quasi professionale, superiore alle normali formulazioni in commercio.

C'è l'idea di aprire qualche punto fisico?

Sì, ma pensato più come punto di visibilità e supporto alle venditrici che come punto vendita in senso stretto. Abbiamo un progetto chiamato "le case Stanhome": spazi dove fare dimostrazioni dei prodotti, in cui le venditrici possano sentirsi a casa, portare i propri clienti e, in caso di necessità immediata, prelevare direttamente i prodotti. Ma senza l'obiettivo di aprire un canale di vendita alternativo. I nostri prodotti richiedono una spiegazione, non si vendono da soli su uno scaffale. Un esempio: il nostro detersivo piatti costa sei volte più del prodotto più venduto sul mercato, ma ha una concentrazione dodici volte superiore, quindi va usato in dosi molto più piccole. Significa meno plastica, meno acquisti, minore impatto ambientale, e alla fine anche un risparmio economico. Se non lo spieghi, però, è difficile venderlo.

RedFish è nota per non essere solo un finanziatore, ma anche un partner operativo. Su quali progetti state lavorando?

RedFish, con la sua esperienza istituzionale nel supporto finanziario e nella strutturazione aziendale, ci sta accompagnando nel percorso di crescita non solo in termini di organico, ma anche di processi e strutture. L'obiettivo che ci siamo dati tra soci è portare l'azienda alla quotazione in borsa, in cinque anni al massimo, sperando che qualcosa possa maturare anche prima. Su questo RedFish ci aiuterà molto.