Campari - Newsflow dal Strategy Day

Fatto

Si è tenuto ieri nella sede di Sesto San Giovanni (Milano) lo Strategy Day della società (primo evento dedicato al mercato e alla strategia nella storia della società).

Il CEO Simon Hunt e il management hanno presentato una strategia di medio-lungo periodo incentrata su crescita qualitativa, maggiore focalizzazione del portafoglio e disciplina operativa.

Pur senza nuovi target numerici, la presentazione ha offerto una chiara visione su come il gruppo intenda consolidare la propria posizione competitiva nei mercati globali degli aperitivi e degli spirits premium, con una struttura oggi pienamente attrezzata per una nuova fase di espansione.

Financial framework: Pur in assenza di obiettivi nuovi specifici, il management ha confermato i target finanziari delineati in precedenza:

-    EBIT margin: +200 bps entro il 2027, supportato da efficienze su COGS, SG&A e mix di prodotto

-    A&P: spesa assoluta in aumento, ma con 10–15% di efficienza da reinvestire

-    Capex: ritorno a livelli normalizzati del 4–5% dei ricavi, con attenzione a ritorni misurabili

-    Free Cash Flow conversion: 50–60% (circa Eu340m annui), target conservativo alla luce del progressivo miglioramento della profittabilità e della stabilità del capitale circolante

-    Net Debt/EBITDA: obiettivo di rientro verso 2–2.5x nel medio termine.

Outlook: Campari stima che circa l’80% delle pressioni attuali sul settore spirits sia di natura ciclica; la normalizzazione attesa dal 2026, con la ripresa di USA e Cina e l’emergere graduale dell’India, dovrebbe sostenere un nuovo ciclo di crescita.

Il Gruppo risulta oggi strutturalmente pronto a beneficiare della ripresa: capacità produttiva adeguata, portafoglio snello, governance più rapida e brand fortemente riconoscibili a livello globale.

Visione e posizionamento: Campari delinea la propria missione: “to win the first shared drink, every day, everywhere” ossia conquistare il primo momento di consumo condiviso della giornata, intercettando la crescente ricerca di socialità e connessione “offline” in un mondo sempre più digitale. La strategia ruota intorno a due direttrici: Premiumisation accessibile ed Espansione geografica e per occasioni di consumo. 

Portafoglio e priorità di marca: La logica di portafoglio è quella dei “fewer, bigger bets”: focalizzare risorse su un numero ristretto di brand a più alto potenziale.

-    Champion brand: Aperol resta il motore principale. L’obiettivo è trasformare Aperol Spritz da fenomeno regionale a categoria globale, portando i consumi da 60 milioni a 1,5 miliardi di serve annuali — più del volume stimato dello Champagne (1,35 miliardi).

Campari stima che lo Spritz possa conquistare l’1,5% del mercato premium beer creando un nuovo spazio competitivo intermedio tra birra premium e cocktail premium con potenziale di crescita di lungo termine ancora inesplorato, con alta redditività 

-    Global brands: Campari, Espolòn, Courvoisier, Wild Turkey, su cui intensificare l’espansione internazionale

-    Future stars: Crodino, Sarti, Russell’s Reserve, Glen Grant, Lallier, brand con forte potenziale di sviluppo, soprattutto nel segmento spritz e no/low alcohol (Crodino Spritz, Sarti Rosa in forte accelerazione)

Prevista la dismissione di brand non strategici o marginali e un rafforzamento dell’A&P per i marchi core, con 10–15% di efficienza reinvestita in marketing.
Strategia geografica: La nuova organizzazione combina una logica a matrice “House of Brands / Regions”, che interseca le due dimensioni per aumentare tempestività e accountability: le house of brands  mantengono la leadership strategica globale, mentre le regioni hanno piena responsabilità di esecuzione locale. Nuova suddivisione in quattro regions, di cui due dedicate ai mercati emergenti. 

Esecuzione e modello operativo

Campari ha completato oltre Eu600 milioni di investimenti in capacità produttiva, supply chain, data systems e sostenibilità, costruendo una piattaforma industriale “future-proofed”.

La Campari Academy rimane un asset strategico per formare bartender e ambasciatori del brand. Sono in corso progetti di razionalizzazione del portafoglio (-3.500 SKU), ottimizzazione logistica e uso esteso dei dati per aumentare il ROI delle attività di marketing.

La nuova governance prevede maggiore disciplina e controllo diretto sui costi. 

Effetto